La crisis financiera del Met Opera y el fracaso del modelo occidental

Hay un economista, William Baumol, que en los años sesenta formuló algo que los gestores culturales preferirían no haber leído nunca. Su tesis, conocida desde entonces como la enfermedad de los costes o cost disease en la jerga anglosajona, parte de una observación muy simple: ciertas actividades humanas no pueden volverse más eficientes sin dejar de ser lo que son. Un cuarteto de cuerda necesitaba cuatro músicos en tiempos de Haydn. Los necesita hoy. Los necesitará dentro de cien años, salvo que alguien decida que tres violines y un algoritmo equivalen a Schubert.

Yo, que me doctoré en ingeniería antes de dedicarme a escribir sobre música, sé perfectamente lo que significa la eficiencia productiva. Y sé también cuándo una disciplina entera escapa, por su propia naturaleza, a sus leyes. La ópera es exactamente eso: una actividad humana que se niega, con irritante dignidad, a abaratarse.

Recuerdo haber pensado algo parecido hace ya algunos años, cuando asistí a una función en el Metropolitan en una de mis escapadas a Nueva York. Desde la segunda planta, la casa parece invencible: los murales de Chagall presiden el vestíbulo como si fuese su domicilio definitivo, la muchedumbre elegante circula bajo las arañas de cristal, y uno tiene la sensación, fugaz y engañosa pero reconfortante, de que el mundo tiene orden y que ese orden se llama música. No era fácil imaginar, en ese instante, que la institución más poderosa de la ópera mundial pudiera verse algún día en la necesidad de pedir socorro. Las grandes instituciones siempre parecen invulnerables justo antes de comenzar a serlo.

Pero el Met lleva tiempo pidiendo socorro. La pandemia le infligió un daño que todavía no ha terminado de cicatrizar. Dos temporadas en blanco, la sangría de abonados, el desplome de los ingresos por taquilla y el recurso sistemático al endowment -ese fondo de reserva acumulado durante décadas- del que ya han retirado más de 120 millones de dólares, aproximadamente un tercio de lo atesorado. A eso se suman las rebajas de calificación crediticia, los recortes salariales de hasta el quince por ciento para los ejecutivos mejor pagados, y los sucesivos ajustes de plantilla, el último de los cuales, en enero pasado, se llevó a más de veinte personas. Ciento cincuenta años de historia haciendo equilibrios sobre un agujero.

El problema de fondo no es la pandemia, aunque la pandemia lo agravó hasta hacerlo visible. El problema es estructural y tiene nombre técnico, que es precisamente el que Baumol le puso hace sesenta años. Poner en escena el Tristán e Isolda de Wagner -que el Met acaba de reponer con ese despliegue faraónico que justifica el viaje desde cualquier punto del planeta- requiere aún más de lo que requería cuando la obra se estrenó en 1865: una orquesta numerosa, un reparto de primera fila, una maquinaria escénica de proporciones industriales y un auditorio de cuatro mil personas que pague lo suficiente para justificar el gasto. Lo que ha cambiado es que los sueldos han subido, los materiales han subido, los seguros han subido, las exigencias técnicas han subido, y el número de personas dispuestas a pagar butacas de ópera no ha subido en la misma proporción. La ecuación no cuadra. Nunca ha cuadrado. Lo que varía es quién paga la diferencia.

En Europa, durante décadas, esa diferencia la ha pagado el Estado. No sin protestas, no sin recortes, no sin polémicas recurrentes sobre si el dinero público debe sostener un arte que frecuenta los gustos de las clases acomodadas -debate legítimo, aunque a menudo formulado con una simpleza y grosería que desacredita a quien lo plantea-, pero sostenido al fin. En Estados Unidos, la tradición ha sido otra: la filantropía privada como columna vertebral del sistema. Grandes fortunas que, a cambio de generosidad fiscal y reconocimiento social, sufragaban lo que el mercado no podía sostener por sí solo. El modelo funcionó mientras hubo una clase acaudalada que veía en el patrocinio cultural algo más que una deducción contable: una responsabilidad cívica, un signo de distinción, una manera de dejar huella. Además, se podían permitir vetar las producciones que les desagradaban. Bien recurría a ello Mrs. Sybil Harrington. Ese tejido se está deshilachando. Los grandes mecenas envejecen y mueren sin que los reemplacen herederos con la misma convicción. El público joven no llena los teatros. La competencia por el tiempo y la atención es feroz y viene de todas partes a la vez.

En este contexto de angustia sostenida, Peter Gelb, que lleva veinte años dirigiendo el Met con una mezcla de audacia empresarial y tendencia a la polémica, anunció en septiembre de 2025 lo que creyó que era la solución. Un acuerdo con el Ministerio de Cultura de Arabia Saudí por valor de doscientos millones de dólares distribuidos en ocho años. A cambio, el Met se comprometía a viajar tres semanas cada febrero a Riad para actuar en la nueva Royal Diriyah Opera House, un recinto faraónico programado para abrir sus puertas en 2028 o 2029. El trato incluía, en la retórica habitual de estos convenios, formación artística, intercambio cultural y entendimiento entre civilizaciones. Pero la sustancia real era otra: dinero. El suficiente para respirar.

La tormenta de protestas fue inmediata y, para quien conozca mínimamente el historial de Arabia Saudí, perfectamente comprensible. Estamos hablando del país que en 2018 ordenó presuntamente el asesinato del periodista Jamal Khashoggi en el interior de su propio consulado en Estambul, un crimen cuya brutalidad escandalizó a medio mundo. Estamos hablando del mismo país que financia la LIV Golf, los clubes de fútbol, los festivales de música pop y ahora la ópera, dentro de una estrategia perfectamente calculada que los anglosajones han bautizado como sportswashing y que yo traduciría, con más precisión, como el arte de comprar reputación con petrodólares. La lógica es conocida: si Riad paga la gira del Met, resulta más difícil asociar el nombre de Riad con ejecuciones sumarias, con la persecución de disidentes o con los derechos de la mujer reducidos a concesiones graciosas. La cultura sirve de blanqueador cuando los demás instrumentos han fracasado.

Artistas, melómanos y organizaciones de derechos humanos protestaron ruidosamente. Gelb escuchó, agradeció las opiniones y siguió adelante. Su posición era, en el fondo, la única disponible para alguien que gestiona un déficit crónico y ve cómo el endowment mengua: cuando uno debe ciento veinte millones, los escrúpulos tienen precio. Lo que resulta más incómodo es la coherencia selectiva. Gelb es el mismo director que ha pronunciado encendidos discursos sobre la libertad y la dignidad humana al hilo del conflicto en Ucrania, que ha vedado el acceso al Met a la soprano rusa Anna Netrebko por sus vínculos con el régimen de Putin, y que ha presentado el apoyo a Kiev como una cuestión de principios irrenunciables. Que esos mismos principios se volvieran más negociables frente a los petrodólares saudíes no es una contradicción menor. Es el tipo de incoherencia que uno no puede simplemente ignorar cuando pretende ocupar la posición moral que Gelb ha reclamado para sí.

Pero el destino, que a veces tiene sentido del humor, resolvió el dilema de la manera más desconcertante posible: Arabia Saudí se echó atrás. El motivo oficial fue la guerra con Irán y el bloqueo del Estrecho de Ormuz, que ha cortado el flujo de petróleo saudí y golpeado con violencia su economía. Según explicó el propio Gelb a The New York Times, los funcionarios saudíes le comunicaron escuetamente que ahora solo financian lo esencial. La ópera, ya se sabe, nunca ha sido esencial para quienes la necesitan como coartada. Lo que se había anunciado con fanfarria diplomática resultó ser, en rigor, no un contrato sino un memorando de entendimiento empresarial. Como un estrechar las manos en un pasillo. Los saudíes se marcharon y el Met se quedó con el agujero.

Las consecuencias son inmediatas y graves. Un déficit estimado en torno a treinta millones de dólares para cerrar el ejercicio en curso. Gelb ha anunciado una campaña de recaudación pública de urgencia, la apelación a la generosidad popular, la venta de los derechos de nombre del edificio -lo que significa que el Metropolitan Opera House podría lucir pronto el logotipo de un banco, una aseguradora o una empresa de mensajería- y algo que parece sacado directamente del catálogo de un mal rematador de subastas en apuros: la posible venta de los dos grandes murales de Marc Chagall que presiden el vestíbulo desde 1966.

Conviene detenerse un momento en los Chagall, porque son algo más que cuadros. Son la imagen del Met. Son lo que uno ve en todas las fotografías del edificio, lo que aparece en los documentales y los libros de arte, lo que convierte el vestíbulo en un lugar con carácter propio y no en un mero corredor de acceso a la sala. Dos enormes composiciones en las que el pintor bielorruso volcó su mundo de músicos flotantes, amantes en el aire y colores con luz propia. Valorados en cincuenta y cinco millones de dólares, permanecerían físicamente en el edificio si se vendieran o si se formalizara la hipoteca ya constituida sobre ellos, pero con una placa de donante en su lugar. Los cuadros seguirán ahí. Solo cambiará quién los posee. La institución cedería la propiedad a cambio de liquidez, manteniendo el usufructo de la imagen. Es una figura jurídica perfectamente legal. Y es, al mismo tiempo, una metáfora sobre la diferencia entre tener y parecer que se tiene. Demasiada carga simbólica para ignorarla.

No es la primera vez que el mundo de la ópera acepta dinero cuyo origen merece preguntas. La historia está llena de episodios que, vistos en retrospectiva, producen una incomodidad que en su momento se gestionó con pragmatismo. El banquero de inversión Alberto Vilar prometió diez millones de libras al Royal Opera House de Londres, cuya Vilar Floral Hall lleva su nombre desde entonces. Lo repitió en muchos teatros, incluso uno español. Pero Vilar fue declarado culpable de fraude y estafa en 2010 y cumplió condena en prisión. La familia Sackler, cuyos apellidos adornan salas de museos y auditorios en ambas orillas del Atlántico, supuestamente construyó parte de su fortuna sobre los opiáceos que han devastado comunidades enteras en Estados Unidos. El dinero circula, los nombres quedan, y la cultura hace de florero en la que los poderosos depositan una imagen que el mercado y los tribunales les han quitado. No es nueva la práctica. Lo que quizá sí es nuevo es la escala y la velocidad con que se ha normalizado.

Gelb ha declarado que buscará acuerdos similares con otros países. No ha querido especificar cuáles. La lista de potenciales financiadores con fondos abundantes y necesidad urgente de prestigio cultural internacional no es muy extensa, y los nombres que la integran no evocan precisamente el Estado de derecho en su versión más avanzada. La encrucijada que esto plantea no tiene resolución fácil, y sería injusto limitarse a señalar a Gelb como si el problema fuera suyo. Es el problema de todos. Los grandes teatros de ópera del mundo están atrapados entre una estructura de costes que no puede comprimirse sin destruir el producto y unas fuentes de financiación que se contraen, envejecen o vienen acompañadas de condiciones morales que nadie querría aceptar en circunstancias normales. Las circunstancias, sin embargo, no son normales y nunca vuelven a serlo del todo.

Hay algo que, en este contexto, vale la pena rescatar del repertorio: el argumento de que el arte transforma el dinero sucio en algo limpio, de que la cultura tiene una función purificadora que justifica aceptar cualquier patronazgo, es una tesis que no resiste un escrutinio serio. La música no blanquea crímenes. La ópera no absuelve regímenes. Lo que sí ocurre, con frecuencia desalentadora, es que el arte presta su reputación a quienes necesitan una que no tienen. El mecenas se lleva algo más que una placa: se lleva la asociación con lo mejor que la humanidad ha producido, y esa asociación tiene un valor en el mercado de la imagen que las agencias de comunicación no podrían generar por ningún otro medio. La institución cultural, a su vez, obtiene liquidez. Es un intercambio. Que ambas partes salgan satisfechas no lo convierte en algo inocente.

Dicho esto, y sin perder la perspectiva de lo que está en juego, me resisto a escribir el obituario del Met. Las grandes instituciones tienen una resiliencia que a menudo sorprende incluso a sus más fieles defensores. El Metropolitan sobrevivió a dos guerras mundiales, a la Gran Depresión, a la crisis del petróleo y a varias eras de supuesta irrelevancia cultural de la ópera. Ha atravesado escándalos, huelgas, polémicas estéticas y la muerte sucesiva de varios paradigmas sobre lo que debería ser un gran teatro de ópera en el siglo XXI. Sobrevivirá también a esto, aunque la forma que adopte al otro lado pueda resultar menos reconocible.

Mientras tanto, los murales de Chagall siguen en el vestíbulo, los músicos flotantes, los amantes en el aire y los colores continúan brillando. Alguien los poseerá o dejará de poseerlos, dependiendo de cómo evolucionen las negociaciones. Pero esta noche, cuando el público entre a ver lo que sea que esté en cartel, levantará los ojos hacia ellos como lleva haciendo sesenta años, y durante un instante tendrá la sensación de que el mundo tiene orden y que ese orden se llama música. Esa sensación, al menos, no está en venta. De momento.

Gonzalo Alonso

Met Opera